Het bedrijfsleven heeft van het boeddhisme heel wat te leren, heet het. Maar geldt het omgekeerde eveneens? Deze vraag schoot door mijn hoofd toen ik erover zat na te denken hoe in de boeddhistische verhoudingen van onze tijd modern leraarschap eruit zou kunnen zien.

Edel Maex verbaasde zich er de afgelopen week in het Boeddhistisch Dagblad over dat we “een terugkeer naar premoderne leerling-leraarrelaties” zien. In plaats van nu te analyseren wat premoderne leraar-leerlingrelaties inhouden, ga ik de de vraag naar modern boeddhistisch leraarschap vanuit een andere invalshoek benaderen. Kunnen wij wat leren van wat er in het bedrijfsleven voor modern leiderschap doorgaat?

Van mijn laatste baan, als leidinggevende bij Philips (2000-2008), herinner ik me het onderscheid dat we maakten tussen piramides en pannenkoeken. We hadden bij de designafdeling van Philips een heuse futuroloog in dienst, belast met het bestuderen van de trends van de toekomst. Zij populariseerde binnen het bedrijf het onderscheid tussen piramides en pannenkoeken, afkomstig uit een Engelstalig boek over de ontwikkeling van westerse samenlevingen.

Platte verhoudingen
‘Piramide’ is de aanduiding voor mensen met een hiërarchische instelling die houden van structuur en controle. Als het om leidinggevenden gaat, zijn piramides mensen die gewend zijn om per decreet te regeren, kennis te monopoliseren en geen discussie te willen over hun beslissingen.

Een ‘pannenkoek’ daarentegen is iemand die graag werkt in platte verhoudingen. Pannenkoeken houden ervan om ruimte te hebben om in teamverband creatieve en innovatieve oplossingen te verzinnen. Leidinggevende pannenkoeken coachen hun medewerkers, dragen met visionaire zeggingskracht bij aan duidelijkheid over de richting, delen kennis en hakken knopen door over de levensvatbaarheid van in gezamenlijkheid ontwikkelde oplossingen.

Piramides zijn op zichzelf niet beter dan pannenkoeken of vice versa. Het hangt af van de situatie in een bedrijfsonderdeel hoe je de mengverhouding tussen deze eigenschappen in teams wilt hebben en wat voor iemand je er aan de leiding plaatst. Het bovendien zo dat mensen op individueel niveau vaak zowel piramide-achtige als pannenkoek-achtige eigenschappen hebben.

Vanuit de psychologie van de persoonlijkheid kun je misschien vinden dat het onderscheid te grofmazig is. Maar wat niet werkt in de wetenschap, kan wel werken in het management van organisaties. Piramides, pannenkoeken: het was bij Philips als het ware een bedrijfsupaya: een vaardig middel dat met een zekere mate van vereenvoudiging voor sommigen hielp om het beeld over iets binnen een complexe realiteit scherp te stellen en waar nodig een verandering in houding en gedrag in beweging te krijgen.

Kenniseconomie
De trendanalyse van Philips wees uit dat het tij in de samenleving bezig was onverbiddelijk in het voordeel te keren van de pannenkoeken. Een aantal sociaal-culturele ontwikkelingen droeg hieraan bij, waaronder de opmars van het internet en de digitalisering van de meeste werkprocessen. In de moderne maatschappelijke verhoudingen deelt iedereen in dezelfde kennis. De vraag is niet wat je weet, maar wat je ermee in staat bent te doen. Deze gegevenheid is een van de hoekstenen onder wat heet: de kenniseconomie.

Als in het bedrijfsleven modern leiderschap plat is, is in het moderne westerse boeddhisme het leraarschap dat dan eveneens? Ik ben geneigd te zeggen dat dat wel de ideale situatie zou zijn. Deze bedrijfsupaya kan ook een boeddhistische upaya zijn.

Persoonlijk vind ik dat een capabele, eigentijdse boeddhistische leraar in een gelijkwaardige verhouding moet staan tot zijn leerlingen. Hij of zij moet optreden als spirituele vriend en coach, die leerlingen niet de wil voorschrijft, maar hen op weg helpt om hun vermogens te ontplooien de Dharma ten volle te leren kennen en hiernaar te leven.

Er zijn duidelijke verschillen tussen ‘het’ bedrijfsleven en ‘het’ boeddhisme in ‘het’ Westen, maar wat ze delen, is dat het waardengemeenschappen zijn waarbinnen mensen blootstaan aan dezelfde socio-culturele trends en verwachtingen.

Een verschil tussen bedrijfsleven en boeddhisme is dat het bedrijfsleven de capaciteiten van een leidinggevende tot op zekere hoogte kan meten en objectiveren, terwijl het boeddhisme criteria voor leraarschap kent die variëren per traditie. Daarnaast lijkt binnen het boeddhisme in veel gevallen charisma tenminste even belangrijk als competentie.

Positieve bewoordingen
Evenals op ministeries, in doktersmaatschappen, advocatenkantoren en het wetenschappelijk onderwijs, groeien mensen in het boeddhisme vaak naar de top op basis van vakbekwaamheid, en is kunnen omgaan met mensen niet altijd de hoofdzaak. Daar komt bij dat de ‘core business’ van boeddhisme spiritueel van aard is, waardoor je niet kunt kwantificeren welk bedrag er op een gegeven moment onder de streep moet staan. Boeddhistisch leraarschap involveert spiritueel leiderschap, met alle ongrijpbaarheid en bananenschillen van dien.

Het zal dan ook nog wel een tijd duren voordat er een personeelsadvertentie in de krant verschijnt met de tekst: “Onze sangha zoekt als leraar een dynamische, inspirerende dharmapannenkoek (m/v) voor een dienstverband van 32 uur per week”, als die tijd al ooit aanbreekt. Ik realiseer me terdege dat ik met deze beschouwing op hoofdlijnen voorbijga aan de vele andere dimensies van boeddhistisch leraarschap, zoals deze bijvoorbeeld zijn uitgemeten in de special die Boeddha Magazine aan dit thema heeft gewijd (nummer 71, zomer 2013).

Mij gaat het er nu vooral om dat we in het boeddhisme met het onderscheid tussen piramides en pannenkoeken meer vat kunnen krijgen op de vraag wat nu precies modern is en wat premodern; en dat we, wat modern leraarschap betreft, de onze verwachtingen kunnen articuleren in positieve bewoordingen: plat, gelijkwaardig, spirituele vriend en coach, op weg helpen.

Alles in één, foto Ellen Deimann.

Voor mij persoonlijk als boeddhist is overigens iedereen een leraar. Wat zeg ik, alles is leraar, ook de gewassen op het land en de wolken in de lucht. En temidden van dat platte lerarenlandschap zijn er mensen in wie het vermogen is gegroeid om net iets meer leraar te zijn dan anderen. Het gaat er niet zozeer om dat zo iemand meer weet dan wij, maar om wat hij of zij in staat is gebleken hiermee te doen. Daardoor manifesteert zo’n persoon zich als de primus inter pares. Veel minder dan een officiële bezegeling van iemands leraarschap binnen een bepaalde traditie, telt voor mij dat leraarschap pas dan ontstaat wanneer een leerling iemand als leraar erkent, zonder daarbij de platte verhouding van gelijkwaardigheid en symmetrie uit het oog te verliezen.

Beweging
Er komt veel meer bij kijken wanneer je bedenkt dat sommige boeddhistische leraren óók moeten leidinggeven aan een docentteam en soms zelfs aan een soort commercieel imperium. Er is in Duitsland een checklist ontworpen om de gezondheid van de moderne leraar-leerlingrelatie te ijken en tussentijds te herijken. Er zijn in de Verenigde Staten voorbeelden waarin met constructies wordt gewerkt waarbij een leraar door een sanghabestuur voor een bepaalde termijn wordt benoemd en eventueel herbenoemd, en waarbij er een vorm van onafhankelijk toezicht op de kwaliteit van het leraarschap wordt uitgeoefend. Allemaal vormen die naar aanleiding van excessen zijn ontwikkeld om gezonde verhoudingen te borgen.

De charme van het onderscheid tussen piramide en pannenkoek ondertussen, schuilt wat mij betreft in de eenvoud ervan. Niet dat ik die eenvoud ten koste wil laten gaan van de complexe realiteit. Maar het kan zijn uitwerking bijna niet missen op de vraagkant, de leerlingen, de studenten, of hoe je ze ook noemt. Het is mogelijk dat er een beweging op gang komt onder boeddhistische leerlingen om een ‘pannenkoek’ als leraar te willen, net zoals ik dat in het bedrijfsleven heb zien gebeuren met medewerkers.

Als er in boeddhistische kring zo’n beweging op gang komt, dan zal hier een zekere druk van uitgaan op de premoderne krachten, zowel onder leerlingen als onder leraren. Naar mijn overtuiging kan het de veelvormige discussie over boeddhistisch leraarschap vooruit helpen wanneer we met zoveel mogelijk mensen tegelijk duidelijk maken dat we in dit tijdperk, in dit deel van de wereld, graag platte, visionaire, gelijkwaardige coaches als docent willen en geen dogmatische, autoritaire persoonlijkheden met alle bijkomende grillen, willekeur en soms zelfs regelrecht misbruik van vertrouwen.

Laat dat de innovatie zijn die wij aan het boeddhisme bijdragen, al is succes nooit in 100% van de gevallen gegarandeerd. Je hoeft als boeddhist in beginsel ook geen officiële leraar te hebben. Je bent er vrij in om, afhankelijk van je behoefte, iemand in die hoedanigheid aan te zoeken. Hetzelfde geldt voor sangha’s. In alle gevallen zie ik de leraar meer als vriend en coach dan als de autocraat. Als er van dat laatste sprake is, dan maken we het er zelf naar. Dan helpt het wanneer de groep ons het normatieve rolmodel voorhoudt van de dharmapannenkoek.