Ondernemen met menselijke maat: Organischeren

Mijn goede (dharma)vriend Henco van der Weijden vertelde mij onlangs een prachtige anekdote over een reis die hij in 2005 met zijn leraar lama Jigmé Namgyal maakte naar de boeddhistische bedevaartsplaats Bodh Gaya in India.

Henco vertelde hoe lama Jigmé en hij werden opgehaald van het treinstation van Gaya door Khenpo Lobsong – een goede vriend van lama Jigmé – en hoe zij samen in hetzelfde pension verbleven en tijd doorbrachten. Henco werd getroffen door de combinatie van nederigheid en kracht van die Khenpo Lobsang. Alhoewel Khenpo Lobsang alle tijd en aandacht voor Henco en lama Jigmé leek te hebben, verontschuldigde deze zich regelmatig dat hij zo veel bezigheden had en zo weinig tijd.

Lama Jigmé legde Henco uit dat Khenpo Lobsang het druk had omdat hij directeur was van een organisatie van een belangrijk evenement; een ceremonie ter herdenking van de eerste sterfdag van de leraar Khenpo Jigmet Phuntsok. Dit bleek een gigantisch evenement te zijn. Er waren duizenden Tibetanen naar Bodh Gaya gekomen om onderdeel te zijn van de ceremonie. Henco besloot Khenpo Lobsang nauwlettend te gaan volgen om erachter te komen hoe hij leiding kon geven aan de coördinatie van zo’n groot evenement, vanuit de kracht van zijn nederigheid.

Henco vertelde over de wonderlijke manier waarop dit grote evenement georganiseerd werd; binnen enkele dagen werd – schijnbaar spontaan – iets uit de grond gestampt waar wij hier in Nederland weken en vuistdikke draaiboeken voor nodig zouden hebben. Iedereen leek als vanzelf zijn rol en/of taak te vervullen. Henco beschreef dat de verwording van het evenement een vloeiend geheel was, waarin Khenpo niet zozeer het directieve middelpunt van de belangstelling was, maar meer een soort oase van rust van waaruit bewegingen doelgericht hun weg vonden.

Wat is de moraal van dit verhaal? Het beschrijft de contouren van wat ik ‘organischeren’ noem. Zoals het woord waarschijnlijk al doet vermoeden; een organische wijze van organiseren. Een organisatievorm die natuurlijk is, waardoor de samenwerking tussen mensen vanzelf gaat; in plaats van opgedragen en opgedrongen. Naar mijn mening is organischeren de enige échte manier van organiseren, omdat het als enige écht recht doet aan mensen.

Organischaties zijn ingericht op basis van geluk. Tegelijkertijd gebiedt de eerlijkheid mij – na meer dan twintig jaar dagelijks bij bedrijven over de vloer te komen – te zeggen dat het overgrote gedeelte van de bedrijven niet georganischeerd is, maar georganiseerd. Het leeuwendeel van de bedrijven is puur en alleen ingericht op geld en dwingt dit af met een de daartoe benodigde – artificiële – structuur en cultuur. Mensen werken nadrukkelijk in dienst van geld en worden als zodanig geacht te fungeren als medewerkers, te voldoen aan functieprofielen en zich te schikken in bureaucratische processen en hiërarchische procedures.

Als we mensen tot medewerkers reduceren, amputeren we een belangrijk gedeelte van het mens-zijn. Met alle kwalijke gevolgen van dien. Mensen gedijen niet in onmenselijke organisaties. Het is dan ook niet voor niets dat er zoveel lijden is binnen zoveel bedrijfsmuren.

Het is allesbehalve gemakkelijk om organisaties te transformeren tot organischaties. Net als bij mensen is het transformatieproces van genot naar geluk, een pad dat met pijn en lijden is geplaveid. De verandering vindt plaats door schade en schande. Net als mensen speelt het ego hier een sleutelrol bij. Net zoals wij mensen individueel in het ‘genot-gareel’ worden gehouden door ons ego, geldt dat ook voor bedrijven. Bedrijven worden in het ‘geld-gareel’ gehouden door een collectief ego. Ook bedrijven hebben wat mij betreft een ego. Ik noem dit het bedrijfs-ego. Dat is ook niet zo raar, want bedrijven en organisaties zijn niets meer dan een groep samenwerkende mensen. Het bedrijfs-ego is het – door mensen veroorzaakte – geconditioneerde denken en doen van de organisatie.

Het is een reactiepatroon – een overlevingsmechanisme – dat in de loop van jaren in het bedrijf is ingeslepen. Het is een aangeleerde manier om met gebeurtenissen om te gaan. In elk bedrijf geldt: zo is het en zo hoort het. Het bedrijf probeert – net als mensen – de realiteit te manipuleren en bestendigen door zoveel mogelijk pijn – falen, tegenslag – te vermijden en zoveel mogelijk plezier – succes, winst – te bestendigen. Dit vormt in elk bedrijf de basis van de bedrijfsvoering. In elke organisatie creëert dit een ongrijpbare en onzichtbare kracht en macht die het reilen en zeilen dicteert. Een woord voor deze kracht en macht – wat iedereen die bij een bedrijf werkt of heeft gewerkt wel zal herkennen – is de bedrijfspolitiek. In elk bedrijf heerst er politiek. Niemand weet precies waar het vandaan komt – het heeft zelden of nooit een concrete naam of gezicht – maar de drang en dwang die ervan uitgaat is onmiskenbaar en onontkoombaar. Wie tegen het ‘geld-gareel’ in druist, kan rekenen op represailles. Precies zoals ons ego er lustig op los tiert, dreigt en kritiseert als we uit ‘genot-gareel’ stappen.

Het collectieve bedrijfs-ego creëert net als het individuele mens-ego lijden. Ik kom in mijn coaching-werkzaamheden twee dominante vormen van bedrijfslijden tegen: burnout en burndown. Het verschijnsel burnout is een ondertussen overbekende vorm van lichamelijke en geestelijke uitputting die – wat mij betreft – wordt veroorzaakt doordat mensen structureel in een situatie verkeren waarin zij – gedwongen – geen mens mogen zijn maar medewerker moeten zijn. Dat brandt mensen onvermijdelijk op.

Maar ik heb ook ontdekt dat mensen afbranden. Ik noem dit burndown. Ik mag regelmatig jonge, talentvolle mensen – de zogenaamde high potentials – van (grote) bedrijven begeleiden op het carrière-pad naar leiderschap. Het gaat hierbij om jonge mensen waarvan binnen de organisatie wordt verwacht dat zij over het talent beschikken om op termijn leiding te gaan geven aan het bedrijf en/of onderdelen daarvan. In plaats van de nodige sturm und drang en de nadrukkelijke wens/wil om de organisatie – anders dan de gevestigde orde – op eigen wijze te ontwikkelen, stuit ik bij deze jonge mensen juist op een soort van proactieve zelfcensuur. De talenten slikken en schikken – met tegenzin en soms zelfs weerzin – en leggen zich op voorhand al – ongelukkig – neer bij de heersende spelregels van het bedrijf. De politiek is te sterk. Niet bepaald een goede basis voor een gezonde carrière.

Net als bij mensen is het ook binnen bedrijven essentieel dat we ons uit de wurggreep van het ego en zijn ‘genot/geld-gareel’ bevrijden. Dat bevrijden is wat – compleet – anders dan bestrijden. We hoeven het ego niet te bestrijden. We hoeven het ego slechts te begrijpen. We moeten leren inzien dat alles wat we vinden, voelen, denken en doen is aangeleerd in een goedbedoelde poging om veiligheid en zekerheid te verkrijgen. Omdat de realiteit echter onmogelijk te bestendigen is, is de oplossing het probleem geworden. We moeten werkelijkheid en wenselijkheid leren onderscheiden. Het ego vertelt een gekleurd verhaal. Het ego dwingt wenselijk gedrag af met angst en verlangen. Zo ook bij bedrijven. Elk bedrijf heeft zijn succesverhalen en zijn faalverhalen, en bij alle bedrijven zijn dit de bepalende leermomenten geweest die de structuur & cultuur en zienswijze & handelswijze hebben gevormd. Ook bedrijven benaderen de realiteit vanuit verhalen uit het verleden die de mensen in het bedrijf een vermeend gevoel van veiligheid en zekerheid over hun toekomst moet geven. Maar die er feitelijk gezien alleen maar voor zorgt dat het bedrijf in hetzelfde cirkeltje blijft ronddolen.

Ego-bevrijding ontstaat bij gratie van wijsheid en vaardigheid. Eerst moeten we door middel van wijsheid realiteitszin ontwikkelen – en dus inzien dat we helemaal niet zijn wat we vinden, denken, voelen en doen – en daar vervolgens vaardig naar handelen. Dat vaardige handelen staat in het teken van mededogen. We moeten mededogen voor onszelf en ons lijden leren ontwikkelen. Ik heb de boeddhistische leraar Thich Nhat Hanh het principe van mededogen ooit meesterlijk horen verwoorden. Thich Nhat Hanh vertelde dat we naar onszelf moeten leren kijken zoals een moeder (of vader) naar haar/zijn pasgeboren kind kijkt. Als dat kind huilt, heeft geen moeder (of vader) langer dan een seconde nodig om te constateren dat het kind verdrietig is, en zal geen moeder (of vader) er aan twijfelen om het kind liefdevol vervolgens te troosten. Dat is zo een logische reactie, dat het intuïtief is. Mededogen is dat principe éérst op jezelf en je lijden toepassen, en daarna op álle andere mensen. De kunst van mededogen is inclusiviteit; willekeurige vreemden met dezelfde liefde en aandacht behandelen als je pasgeboren kind; de mensheid als je naaste familie benaderen en behandelen.

Met die naaste familie-insteek veroorzaakte ik onlangs een plaatselijke storm in een glas water tijdens een managementcongres, waar ik mijn verhaal mocht vertellen over het bouwen van gelukkige organisaties. Voordat ik het podium betrad, was een managementadviseur aan het woord die vol trots zijn nieuwe managementtool presenteerde; een automatiseringsprogramma waarmee managers snel en gestructureerd functioneringsgesprekken met medewerkers konden (in)voeren. Volgens de spreker was zijn tool ontzettend handig voor managers die leiding moeten geven aan grote groepen medewerkers, want een goed en grondig functioneringsgesprek kostte met zijn tool nog maar een paar minuten.

Ik kreeg ter plekke pijn in mijn buik van het zeer onpersoonlijke en onmenselijke karakter van dit product. Toen ik aan de beurt was besloot ik daarom de spreker tot het leidende voorwerp van mijn verhaal te maken; ik vroeg hem of hij gelukkig was. Hij antwoordde zeer beslist: ‘Zeker. Ik ben zeer gelukkig’. Ik vroeg hem waar zijn geluk uit bestond. De man antwoorde met een even grote stelligheid: ‘Ik word gelukkig van mijn gezin. Ik ben zeer gelukkig met mijn vrouw en twee zonen. Ik word er gelukkig van om hen gelukkig te zien’ en hij zei vervolgens letterlijk ‘We houden van elkaar en hebben het fijn samen. We vormen een harmonieus gezin’. Toen ik de man vervolgens vroeg of hij zijn vrouw en kinderen al aan zijn tool en de daarbij horende geautomatiseerde functioneringsgesprekken had onderworpen, keek hij me uiterst verontwaardigd aan: ‘Nee natuurlijk niet. Wat een rare vraag. Dat doe je toch niet?’ Ik reageerde met de wedervraag: ‘Waarom doet u dat dan wel bij bedrijven?’ Consternatie en geroezemoes alom. De man reageerde: ‘U wilt gezinnen en bedrijven toch niet serieus over één kam scheren? Dat zijn toch volstrekt verschillende dingen?’ Ik antwoorde wederom met een vraag: ‘Wat is dat verschil dan precies? Kunt u mij het verschil tussen uzelf als mens als u thuis bent en uzelf als medewerker als u op het werk bent dan duiden?’ Het bleef stil…

Ik geloof hartstochtelijk dat we privé relaties en professionele relaties bewust over één kam moeten scheren. We kunnen feitelijk gezien ook helemaal niet anders. We zijn immers altijd en overal mens. Organischeren is dan ook dit meedogende familie-principe toepassen in de bedrijfscontext; het is meedogend organiseren. Door medewerkers te behandelen als je dierbare, naaste familie ontstaat er een werkelijk constructieve, compassievolle en coöperatieve organisatie die – omdat deze maximaal menswaardig is – vanzelf geluk-georiënteerd wordt.

Net als het geval is bij gezonde gezinnen (ik ben me namelijk terdege bewust dat er ook volop disfunctionele, destructieve gezinnen bestaan), moeten managers zich daarom meer als vader of moeder gaan gedragen. Managers moeten het laten floreren van de relaties met hun medewerkers als hun belangrijkste taak gaan beschouwen. Managers moeten verbonden zijn met hun medewerkers; de overtreffende trap van betrokken. Managers moeten hun medewerkers – net als hun kinderen – onmetelijke hoeveelheden liefde,  vertrouwen en medevreugde geven. Managers moeten hun medewerkers – geduldig – fouten laten maken en lessen laten leren. Managers moeten helpen. Onvoorwaardelijk! Managers moeten met zachte, warme hand de goede richting wijzen en het goede voorbeeld geven. Managers moeten zorgen, niet leiden. Managers moeten meer – intuïtief – met hun hart werken, en minder met hun hoofd. Managers moeten medewerkers eerst en vooral gelukkig willen laten zijn. Managers moeten de uniciteit van mensen vieren in plaats van de uniformiteit van medewerkers afdwingen. Managers moeten een harmonieuze omgeving creëren waarin mensen zichzelf kunnen zijn. Of, zoals lama Jigmé Namgyal – waarmee ik deze blog begon – het zo prachtig zegt in zijn onnavolgbare mengsel van Engels, Tibetaans & Nederlands: Compassionate leaders make their companies ‘gezellig’.

Kees Klomp werkt als strategy director bij True Ideas; een marketing en communicatieadviesbureau dat bedrijven betekenisvol positioneert en activeert. Hij laat zich hier en overal bij onverminderd inspireren door het boeddhisme. 

Dit artikel verscheen eerder in een kortere versie in BoeddhaMagazine.